Transitie uitdagingen in best of breed sourcingtransities
Best-of-breed sourcingstrategiën worden vaak gekozen om onafhankelijker te worden van all-in service providers, meer flexibiliteit te realiseren en de beste partij voor elke dienst te vinden. De potentie van zo'n multi vendor strategie is groot maar de uitdagingen leveren hoofdbrekers op. Specifiek als het gaat om transitie. Hoe ga je van 1 allesomvattend contract beheerst naar 5, 10 of 15 contracten? En vooral: hoe ga je van 1 partij die alles doet naar verschillende partijen.
Volgordelijkheid en afhankelijkheid
Al die losse diensten zullen los in de markt gezet moeten worden om te komen tot een best-of-breed landschap. Dat is nogal wat werk. Misschien lukt het nog om met ondersteuning uit de markt de aanbestedingen parallel uit te zetten. Maar alles tegelijk migreren, dat vergt te veel van de organisatie. De veranderruimte is niet oneindig. Je zult dus moeten faseren. Het verdelen van transities (en logischerwijs ook de aanbestedingen) in tijd. Wat is dan de ideale volgorde? Wat zijn de afhankelijkheden? Waar beginnen we?
Afwegingen
Sommige organisaties beginnen met de financiën? Op welke wijze voorkomen we dat we 80% van de diensten uit het all-in contract hebben getransisteerd naar andere organisaties en toch 80% van de prijs blijven betalen? Welke timing en volgorde lijkt financieel het meest voordelig. Andere organisaties kijken alleen naar afhankelijkheden. Wat moeten of kunnen we als eerste overbrengen, wat kan daarna, wat moeten we combineren. Ontvlechtbaarheid is het keyword. Maar ook complexiteitsdenken speelt mee in keuzes. Willen we starten met het makkelijkste deel en opgedane kennis en ervaring gebruiken om de aanpak te verbeteren en zo steeds moeilijkere kavels te pakken? En dan wil je nog rekening houden met de 'natuurlijke' momenten. Een technologie die vervangen moet worden. Een majeure organsiatie wijziging die er doorheen loopt. Redenen om te versnellen of te vertragen.
Overwogen keuzes
Voor alle keuzes zijn goede redenen te bedenken .... maar ook goede redenen om het niet te doen. Als organisatie is het zaak om zo objectief mogelijk - of eigenlijk vooral vanuit het grotere organisatiebelang gewogen keuzes te maken. Welke voor- en nadelen wegen het zwaarst? Welke nadelen en risico's kunnen we het beste mitigeren? Wat-als scenario's uitlopen. Verkennen van opties. Zet de scenario's naast elkaar en weeg ze op de voor- en nadelen.
Organiseer het keuzeproces en leef je keuzes
Maak iemand verantwoordelijk voor het keuzeproces, pak dit planmatig aan en waarborg hierin het stakeholderspel. Organiseer de benodigde expertise: architectuur om de afhankelijkheden goed mee te nemen. IT management voor de risico analyse en mitigerende maatregelen. Business management voor de buy-in en de weging van de facetten. Financieel en contract management om financiële impact en risico's scherp te krijgen. En vroegtijdig kennis van Service integratie om de voorwaarden voor multi vendor besturing op tijd in te regelen. Beslis allees meegenomen te hebben en communiceer het besluit, de redenen en -misschien het meest belangrijk- de nadelen en risico's van de keuze. Maak iedereen medeverantwoordelijk om deze op te vangen.
En misschien nog het belangrijkste: stick to the plan! Tijdens het traject komen nieuwe stakeholders met eigen ideeën. Komen nadelen naar voren van de gekozen strategie. Zijn er onvoorziene ontwikkelingen. Allemaal kansen om de keuzes ter discussie te stellen. Wees standvastig (niet rigide) en blijft voor ogen houden waarom de keuze gemaakt is. Zoek oplossingen die passen in de gekozen lijn. En juist hier komt die transitie architect naar voren. Programma's vragen niet alleen een overwogen verhaal vooraf. Een goed advies. Een goede businesscase. Maar juist ook het koersvast blijven in de dynamiek van langlopende, complexe veranderingen.